CREAZIONE DI UNA RETE ROBUSTA
Le organizzazioni di vario tipo e grandezza si stanno organizzando per creare delle torri di controllo, “centri nervosi”, che si occupano della gestione delle operazioni critiche dell’azienda e delle opportune risposte alle urgenze o ai possibili problemi posti dalla crisi.
I team sono dei gruppi specializzati in fornire delle risposte rapide, prendendo delle decisioni sulla base della loro esperienza e con una velocità maggiore, pensando a come poter replicare questo sforzo in altre parti della loro organizzazione.
Per la creazione di un team coeso e adattabile, unito da uno scopo comune, che raccolga informazioni, concepisca soluzioni, e le metta in pratica per produrre dei risultati di valore, possiamo seguire questi passi suggeriti dall’agenzia di consulenza manageriale Mckinse:
- Formare rapidamente i team (e per un periodo di tempo prestabilito) e man mano che si procede, considerando che affronteranno le priorità strategiche attuali e le sfide chiave che l’organizzazione.
Il modello usato per la formazione degli stessi deve essere flessibile, per cambiare quando è necessario. Il processo non deve pretendere la perfezione ma che si corregga rapidamente la rotta, quando è presente un errore.
La rete stessa deve essere formata per apprendere, utilizzando le informazioni per aggiornare azioni e strategie, stimolare la sperimentazione, l’innovazione e l’apprendimento simultaneamente tra molti team, proprio come una rete neurale in cui l’intero “cervello” è molto più intelligente della somma delle sue parti. Nel contesto della crisi COVID-19, i team iniziali potrebbero concentrarsi sulla protezione della forza lavoro, sui rischi della catena di approvvigionamento, sul coinvolgimento dei clienti e sugli stress test finanziari.
È importante lanciare due gruppi in particolare: un team di intelligence, che si assicura che la rete abbia un alto livello di consapevolezza della situazione, e un team di pianificazione anticipata, che pensa attraverso gli scenari per il recupero e oltre.
- Levati di mezzo ma resta connesso. Dopo aver creato il gruppo iniziale di squadre, un leader deve passare all’azione e garantire che la comunicazione multidirezionale avvenga, non solo tra i team all’interno della rete, ma anche tra questi team e il resto dell’organizzazione.
Per fare ciò, dovrebbe esserci un costante coordinamento con il fulcro del team centrale, magari in riunioni quotidiane in piedi. L’hub centrale può controllare i progressi compiuti e trovare modi per supportare i team e assicurarsi che stiano utilizzando principi di risoluzione dei problemi di primo ordine. In qualità di coach, i leader dovrebbero impegnarsi regolarmente con i team leader e i membri, risolvendo i blocchi e aiutandoli a superare le sfide.
Viene effettuato un bilanciamento continuo: man mano che la rete si forma e il numero di squadre aumenta e le squadre stabiliscono le proprie connessioni, il leader spinge l’autorità verso il basso e verso l’esterno, ma rimane anche strettamente coinvolto.
L’obiettivo qui è potenziare i team e supportarli allo stesso tempo, senza microgestione, come in una fase di training.
- Difendere la trasparenza e l’autenticità radicali.
Durante la pandemia di coronavirus, i leader hanno stabilito le priorità per le loro organizzazioni, uscendo dai canali tradizionali per procurarsi le attrezzature necessarie, essendo realistici riguardo alle sfide future.
La rete di team promuoverà un ambiente di collaborazione, trasparenza e sicurezza psicologica che è cruciale per il suo successo.
Quello che non dovrebbero fare è punire le persone per aver fallito quando hanno corso dei rischi o escludere dalla conversazione coloro che hanno informazioni o competenze pertinenti.
Le persone hanno bisogno di sentirsi invitate a condividere le loro idee dal gruppo affinché si verifichino le massime prestazioni.
- Potenziare l’auto-organizzazione.
Una volta stabilita la rete iniziale di team e dopo il supporto della leadership all’inizio del viaggio, la rete dovrebbe diventare autosufficiente e autogestita.
In una rete ben funzionante, l’hub centrale rimane connesso a tutte le attività, ma evita di diventare un collo di bottiglia che rallenta la risposta.
È importante monitorare la rete di team potenziata perché comprenda solo le attività più rilevanti e non tutte le attività dell’organizzazione. L’importanza dei rispettivi team e dei leader all’interno dei team si evolverà in base ai cambiamenti nell’ambiente e non sulla designazione della leadership.
Nell’organizzazione è importante promuovere l’empatia, la comunicazione e un processo decisionale chiaro e indicare la strada per diventare un’organizzazione più dinamica e agile lungo la strada riflettere sul tipo di organizzazione, cultura e modello operativo che vogliono mettere in atto, in modo che possano evitare di tornare ai precedenti modelli di comportamento e invece abbracciare la normalità successiva.
